Hace apenas una década México sufró un fuerte remezón enfrentándose de golpe a la competencia de un mundo globalizado, por lo que se vio obligada a cambiar. Hoy, el panorama no ha cambiado en demasía y continúa con cambios a nivel gubernamental, empresarial e institucional, que se han profundizado debido a la crisis, planteando nuevos retos a líderes y directivos.
Por ello, es importante entender las etapas y las variables de todo proceso de cambio y desarrollar la capacidad de dichos líderes para dirigir el cambio con efectividad.
Cuando niños jugamos a los encantados: desde una base, que era nuestra zona de seguridad, teníamos que salir para que alguien más nos persiguiera y nos tocara, con lo cual quedábamos paralizados.
Con este juego, es como Rafael Sosa Becerra, profesor del área de Dirección de personal del IPADE Business School, hace una analogía con los procesos de cambio que vivimos hoy por hoy en las empresas. ¿Cuántas veces no nos atamos a un sistema de certezas (nuestra zona de confort), sin tomar riesgos que se traducen en oportunidades?
Para salir de esa zona de confort y generar un verdadero cambio, es necesario observar una serie de elementos críticos. El primero de ellos es crear un ambiente insatisfactorio con el status quo, pero capaces de darle cuerda a nuestra organización.
– Primero, debe considerar –y promover– el hallazgo de un nivel de insatisfacción que saque a la empresa de su sistema de certezas, justo como el que hallábamos en “la base” cuando de niños jugábamos encantados. ¿Cómo crearla? La respuesta inmediata –y en apariencia más sencilla– es con una crisis, la cual se puede “prefabricar”.
Esto es posible si el líder recaba información acerca de las mejores condiciones de otros jugadores del mercado mundial y las comparte con su gente para hallarles sentido, o si fija metas altas, pero realistas, y después se vale de herramientas que midan el clima organizacional para contrastar las diferencias entre el nivel de expectativas y de compromiso esperado y el real. Con esto se obtiene lo que los expertos llaman «disonancia», un motor que logra sacudir a la empresa y sacarla de su zona de confort.
– El segundo elemento en el proceso de cambio es el desarrollar una visión clara de futuro. Es decir: plantear los objetivos, la estructura y los sistemas desde su estatus actual y lo que se quiere lograr. Esto la mayoría de las organizaciones lo hace muy bien. Es importante que cada colaborador sepa qué se espera de él (valores, entrenamiento, liderazgo). Con ello se logra la participación de la gente y su compromiso, pues en caso contrario cada quien hace lo que cree conveniente.
– El tercer elemento es el proceso de implementación, y es aquí donde el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan y donde los mecanismos y las acciones vistas de manera secuencial, lógica y disciplinada juegan un papel vital. En el caso de nuestra cultura, somos muy dados a querer cambios rápidos, efectivos y profundos en muy corto plazo y sin mucho esfuerzo.
Durante este proceso se magnifican las incertidumbres, las resistencias y las luchas de poder. ¿Por qué surgen estas incertidumbres? Básicamente porque el cambio presenta dos dimensiones: una resistencia organizacional durante la ejecución (la gente no sabe qué va a perder y qué ganará) y una psicológica, producto de factores como la pérdida de poder, el temor a lo desconocido, el tener que adquirir nuevas capacidades y el tener que diseñar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas.
Por último, durante la ejecución debe haber indicadores claros de medición, alineados con la estrategia de negocios. Un ejemplo es el «balance scorecard«, donde el director tiene un radar de los signos vitales de su organización a niveles financieros, de mercado, de clientes, de procesos internos, de operación interna y de recursos humanos.
En suma, la clave del cambio está en generar compromisos del personal. Al final, lo que marca la diferencia entre las organizaciones es su gente.
Los protagonistas del cambio
1-. Los paladines
Están de acuerdo con el cambio, esperaban que se diera e incluso son sus facilitadores. Tienen la actitud y la disponibilidad para ser los promotores del cambio.
2-. Los bloqueadores positivos
Su personalidad y perfil cuestionador (con conocimiento de causa) les permite observar lo que nosotros no vemos y proponer cosas. Pueden convertirse en paladines.
3-. Los bloqueadores negativos
Juegan el papel de víctima; su actitud es reactiva, sin proponer. Actúan calladamente esparciendo rumores, participando en el radio pasillo. A ellos hay que identificarlos, ratificarlos como bloqueadores negativos y prescindir de ellos.
4-. Los escépticos
Algunos pueden ser leales, otros buenas personas y unos más simplemente estar bloqueados para el cambio. Con ellos debe entablarse un diálogo para ver las causas de su escepticismo y mostrarles los beneficios del cambio.
Programa en Gestión Efectiva del Cambio en la Organización (IPADE Business School)
A quedado claro que en la actualidad las organizaciones enfrentan una serie de desafíos que las han llevado a mejorar sus niveles de competitividad.
En respuesta a dichos desafíos se han iniciado profundos procesos de transformación, marcando como una ventaja competitiva el aprovechamiento de su capital humano, la adecuada «gestión del cambio» y la eliminación de la «zona de confort«.
Dicha transformación está acompañada de cambios en las estrategias, estructuras y sistemas que ayuden a la organización a tener una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
En este sentido, el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE Business School) imparte su programa en «Gestión Efectiva del Cambio en la Organización», cuyo objetivo es precisamente fortalecer los conocimientos y habilidades para la gestión adecuada del cambio en las empresas.
Perfil
Dirigido a directores y gerentes que enfrentan el desafío de algún proceso de cambio o transformación ya sea en toda su organización o en su área de responsabilidad.
Consultoría IPADE Business School
http://altadirección.wordpress.com
Alta Dirección y RSE 